我之前介绍过各种各样的App/VentureStudio掌尚策，最近则被Tiny吸引，它通过收购孵化那些看不起眼、无聊（Boring）但赚钱的产品，硬是将自己做成了一个年收入达3亿美金的控股公司。
团队的方式是耐心、克制、机会主义：他们从希望为公司找到“长期归宿”的创始人手中收购企业，并保持其独立运营，通常还会保留原有创始团队。
它被称为“互联网的伯克希尔·哈撒韦”，目前旗下拥有40多家企业，涵盖Dribbble、AeroPress等知名品牌。联合创始人AndrewWilkinson在与Lenny的一次访谈中提到创业idea那部分，我觉得特别有价值：
最好的创业想法是你真正感兴趣的，但很多人选的是“大家都感兴趣的”，比如开咖啡馆或餐厅，这些生意操作起来其实很辛苦、竞争激烈，利润低。
查理·芒格说“去有鱼的地方钓鱼”，即选择有利润空间、竞争又没那么激烈的细分市场。比如很少人会想着开殡仪馆、害虫防治或做政府表格填报软件，但这些行业很赚钱。
很多人喜欢做“有趣的部分”，比如设计logo、菜单，但忽略了日常运营的琐碎和压力。
他建议在创业初期，选择能“快速获得正反馈”的生意，这样有利于自己建立自信和经验。他自己最早做网页设计公司，简单直接，客户愿意付钱，做完就能赚钱，收获积极反馈。后来尝试披萨店、猫家具、DJ学校等，结果亏钱，但因为有了第一次的成功，坚持了下来。
与大多数硅谷创业故事不同，Tiny的诞生完全是偶然的。"我们从未打算成为投资者，"AndrewWilkinson在公司官网上坦言。2007年，当他创立的MetaLab设计公司开始盈利时，他们发现自己手中积累了越来越多的现金。传统的做法是扩张团队、开设更多分公司，但Wilkinson选择了一条截然不同的道路——收购其他盈利的互联网企业。
这个决定源于一次痛苦的经历。当各种私募股权和风险投资公司找上门来时，Wilkinson发现"这总是一次糟糕的体验"。复杂的尽职调查、反复的条款谈判、对创始团队的不信任——这些都让他意识到，创业者需要的是一个更友好的退出选择。于是，他决定"成为我们希望能够卖给的买家"。
"新西兰公司"投资哲学
Wilkinson对理想收购目标的描述颇具诗意——他称之为"新西兰公司"（NewZealandcompany）：这样的公司像新西兰这个国家一样，孤悬海外，远离主要强国，不会有发生核战争的风险，且食品和能源能自给自足，能在不依赖国际贸易的前提下发展。
具体而言，Tiny寻找的是那些拥有以下特征的企业：
高利润率：健康且可持续的盈利能力；
独特优势：品牌、社区或细分市场的护城河；
简单商业模式：你可以向你的父母解释清楚；
稳定盈利：从50万到5000万美元的年利润；
成功运营历史：三年或更长时间的运营记录；
优质团队：拥有积极文化的高质量团队；
这种投资标准让Tiny避开了硅谷热门赛道的激烈竞争，转而专注于那些"无聊但盈利"的业务。正如Wilkinson所说："在鱼多的地方钓鱼，而不是在渔夫多的地方。"
Tiny的3大核心支柱
经过近二十年的发展掌尚策，Tiny目前有3个核心支柱产品：
1.MetaLab：现金流引擎
作为Tiny的起源和现金流引擎，MetaLab已从最初的小设计工作室发展为年收入4000-5000万美元、利润2000万美元的设计公司。它的成功秘诀在于地理套利——收取硅谷水平的服务费，但只需支付维多利亚的工资成本。这种模式使MetaLab能够在北美设计服务市场中保持极强的竞争优势。
2.Dribbble：社区价值的典型案例
2017年，Tiny以不到1000万美元的价格收购了设计师社区平台Dribbble。这个被称为"设计师的GitHub"的平台拥有庞大的用户基础，但原创始人缺乏商业变现经验。在Tiny的运营下，Dribbble现在每年创造数千万美元的收入，它也成为Tiny投资哲学的完美验证。
3.WeCommerce：聚合效应的力量
通过收购和整合多个Shopify应用，Tiny创建了WeCommerce生态系统，展示了其在垂直整合方面的能力。
Tiny的收购方法
Tiny的收购方式彻底颠覆了传统私募股权的做法。他们承诺：
7天内给出报价
30天内完成交易
保护创始团队
维持企业文化
这种"创始人友好"的方法吸引了大量寻求简单退出的企业家。与传统私募股权大幅削减成本、解雇员工的做法不同，Tiny更像一个长期合作伙伴，为企业提供资源和支持，同时保持其独立运营。
收购后，Tiny通常会通过以下措施提高效率，首先是实施标准化的市场营销和销售流程，其次是优化定价策略（通常是提价），之后是整合后台运营系统和引入成熟的管理最佳实践。
而且，其收购和孵化的企业具有网络效应，虽然Tiny各公司独立运营，但创始人网络和行业专业知识的共享创造了隐性价值。CEO们定期交流最佳实践，形成了一个强大的知识网络。
而他在管理这块，奉行最小化干预风格，建立了一套高度去中心化的管理体系，一些CEO可能6个月都不会与Wilkinson通话，各公司只需提交损益表、资产负债表和关键指标，他则将精力放到识别优势、劣势、机会和威胁（SWOT）。
Wilkinson说他的优势是能够短期内专注于问题，行动迅速。很擅长从0到1，能够在15天内燃烧得很亮。但他不擅长执行或日常细节。
但他们在招聘这块有非常高的标准，他偏好那些已经在同类企业中管理过两倍规模业务的CEO，并进行详尽的背景调查。他最喜欢的面试问题是："你做过的最糟糕的工作是什么？"他发现，没有经历过糟糕工作的人往往缺乏足够的动力。
在与Lenny的对话中，还有几个问题我觉得也非常有价值，当Lenny问怎么避免把自己困在一份讨厌的工作里时，Wilkinson是这样说的：
很多创业项目看起来不错，但做起来会让你变成“打工者”，比如咖啡馆、餐厅等。
创业者要思考如何让公司规模化，把自己从琐碎事务中解放出来，专注自己喜欢和擅长的部分，比如销售或市场。
举例：和一位学生合伙做高压清洗业务，告诉他如果做大了就不用亲自去洗地，只需专注于销售或数字营销等自己喜欢的环节。
很多人有“新教工作伦理”——什么都要自己做，其实应该学会“懒人领导力”，尽快把讨厌的事情交出去，聚焦自己有优势的领域。
如何选择行业？Wilkinson的回答也很简单：
关键是找到自己的“非对称优势”。比如自己擅长销售，能够识别并聘请优秀的设计和开发人才，所以无论是做软件还是传统生意，只要能发挥自己的能力就行。
朋友开餐厅发现真正赚钱的是为餐厅服务的供应商，比如清洗油烟机、排污管道等。
兴趣很重要，但要在兴趣领域里找到有利润的细分市场。比如自己喜欢电影，曾想投资电影，但发现很难赚钱，最终投资了电影社交平台Letterboxd，既有兴趣又有“护城河”。
如何评估创业想法有没有市场、是不是“过度竞争”？
现实中，很多创业想法并不“有鱼”，比如自己做过猫家具，觉得很酷，但市场太小、需求有限。需要有一定的行业经验和“直觉”判断机会。现在可以用AI工具（如ChatGPT、Claude）做市场和财务分析，降低试错成本。“无聊的生意”往往更赚钱，因为竞争小。比如帮助人们填写政府表格的软件，虽然没人觉得有趣，但公司能做到年收入几千万美元。
常见的错误和教训：
最大的错误就是进入别人屡战屡败的领域，认为自己能做得更好。比如自己和朋友开酒吧，觉得可以用技术和管理提升效率，结果被现实狠狠教育。
坏的商业模式无法靠优秀团队逆转，最终还是会失败。
选择业务时要看“市场上有没有尸体”，如果有很多人失败，说明行业本身很难。
如何选择做Lifestyle生意还是风投型生意？
“Lifestyle生意”并不代表不能做大，Tiny就是从零自筹资金做到年收入近3亿美元。关键是容忍度和目标：如果想做卫星、AI等超级项目，那么就需要风投支持；如果只是想做一个有利润、能持续发展的好公司，不一定需要融资。只要选对赛道和模式，小生意也能做大，关键是避开高度竞争和烧钱的市场，找到有“护城河”的领域。
如何挑选和管理收购的企业？
只收购“很难被搞砸”的生意，优先考虑有品牌、网络效应或高转移成本的公司。收购后基本不干预，保留原有团队和文化，只有创始人离开时才换CEO。关键决策是选对CEO。选人时要看其过往经验和价值观，不能指望“改变”一个人。只雇佣已经成熟且能独立胜任岗位的人。发现“这个人要不要开除”时，基本就该开除了。
对于AI，Wilkinson说他们现在也在利用各种AI产品自动化运营流程，已经用各种AIAgent取代了大部分行政工作，使Tiny比传统企业集团更精简、更高效。
他认为AI将大幅取代知识型工作，很多职位会消失或转型，“所有工作都可能变成一个Prompt”。建议年轻人和职场人尽快掌握AI工具，利用AI创造价值，积累财富。未来世界变化极快，保持好奇心和适应力最重要。
Tiny给我的几个启示：第一个是反周期投资机会，当整个市场都在追逐独角兽和高增长科技股时，Tiny专注于"无聊但盈利"的企业，避开了估值泡沫；其次是现金流的力量，与烧钱的初创企业不同，Tiny的每一次收购都是基于现有现金流，大大降低了投资风险；
Tiny做到了人才套利，通过在低成本地区（加拿大）招聘高质量人才，它实现了显著的成本优势。而长期持有哲学，让Tiny成为一家"永久持有"的公司，这种长期视角使他们能够进行其他投资者无法承受的耐心投资。
一些可能类似的标的
基于Tiny的这个策略，我最近特意看了一些小众产品，其中有的可能也符合Tiny想要的部分特质，其定位非常垂直明确但是又很刚需，目前有的每月收入做到了上百万美金掌尚策，有的每月……
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